تولید ناب به شیوه دکتر راد - قسمت 3

تولید ناب به شیوه دکتر راد

قسمت سو�

گردآورنده: دکتر حسین امینی راد

مورا

مورا به معنای وجود نوسانات و تغییرات در کار است و اغلب به دلیل برنامه‌ریزی‌های نامناسب در تولید ایجاد می‌گردد. یک مثال ساده از آن می‌تواند خط تولیدی باشد که در نیمی از شیفت کاری، مدل‌های پیچیده و در نیمه دیگر آن، مدل‌های ساده را تولید می‌کند. بنابراین کارگران در یک‌نیمه تحت‌فشار هستند و در نیمه دیگر به‌راحتی کار می‌کنند. سیستم ناب به دنبال کاهش مورا است. به‌عنوان نمونه برای کاهش مورد می‌توان از هیجونکا و یا هموار سازی تولید که به کمک تلفیق مدل‌ها انجام می‌گردد استفاده نمود.

موری

موری به معنای دشوار بودن اجراست و به علل انحراف در تولید، ارگونومی ضعیف و طراحی ضعیف کار، انطباق ضعف قطعات، ناکافی بودن ابزار و تجهیزات، روشن نبودن مشخصه‌ها و... ایجاد می‌شود.

مثال:

فرض کنید کارگران در خط تولید مشغول به کارند وهر کس به صورت تکراری کاری راانجام می دهد وکار را برای نفر بعدی می فرستد اگر زمان عملیات یکی از این کارگران بیشتر از دیگری باشد مورا به اضافه مودا اتفاق می افتد.

این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد.

نکته:

مورا و موری هر دو باعث بروز مودا(اتلاف) می شوند وباید برطرف شوند.

بنابراین مودا،مورا وموری هرسه با یکدیگر موارد غیرعادی ونقص ها را تشخیص می دهند.

مفاهیم اصولی کایزن

کایزن ومدیریت

تاکید بر فرایند به جای تاکید برنتیجه هدف

اولویت بخشی به کیفیت

اظهارنظر بر اساس آمار وداده های صحیح

کایزن و مدیریت

از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم، نگهداری وضع موجود وبهبودبخشی را بر عهده دارد.

نگهداری وضع موجود: شامل آن دسته فعالیتهایی هستند که برای حفظ فناوری جاری اقدامات مدیریتی ،استانداردهای اجرایی،واستقرار آنها از طریق آموزش انجام می شوندو مدیریت از طریق این می تواند شرایطی فراهم کند که هر کس بتواند از رویه های استاندارد عملیات تبعیت کند.

بهبود بخشی : فعالیتهایی هستند که در جهت ارتقای استانداردها انجام می شوند.

بنابراین تصور ژاپنی از مدیریت،تلفیقی از نگهداری وبهبود است.

ولی دانشمندان علم مدیریت نظریاتی را خلق کردند که مهمترین کاربرد آنهاطبقه بندی آنها است .

یکی از این نظریات پذیرفته شده نظریه فایول است که اهم وظایف مدیران را این گونه برمیشمارد

هدایت ورهبری برنامه ریزی

سازماندهی نظارت وکنترل

تاکید بر فرآیند،به جای تاکید بر نتیجه هدف:

مدیریت بر مبنای کایزن فرآیندنگر است واین امر واجد ویژگی های زیر است:

نظم وترتیب در کارها

مدیریت زمان

افزایش وتوسعه مهارت کارکنان

افزایش روحیه کارکنان

افزایش مشارکت وهمفکری بین کارکنان

بهبود ارتباطات در سازمان

اولویت بخشی به کیفیت:

باید از میان اهداف تعریف شده بنیادی،مانند کیفیت مطلوب،قیمت مناسب وخدمات پس از فروش،

کیفیت مطلوب را در اولویت قرار داد.مدیران اغلب هنگامی که در تنگنای تصمم گیری بین تولید

محصول نامرغوب یا تحویل به موقع سفارش قرار می گیرند کیفیت را فدای ضرورت تحویل کالا

یا کاهش هزینه های تولید می کنند،توجه به این نکته مهم است که این امر به مرور از عمر فعالیت

سازمان می کاهد.

اظهارنظر بر اساس آمار وداده های صحیح:

کایزن فرآیندی برای حل مشکل است.برای اینکه مشکلی به خوبی درک شودابتدا باید ان را به درستی

تشخیص داد.برای این منظور باید اطلاعات جمع آوری شده را تجزیه وتحلیل کرد.با جمع آوری اطلاعات

وداده های صحیح درباره واقعیات جاری،نقطه شروع بهبود شناخته می شود.

سیستم های اصلی کایزن

کنترل کیفیت در سطح شرکت/مدیریت کنترل فراگیر

سیستم تولید بهنگا�

نگه داری وتعمیر فراگیر

گسترش خط مشی در تمام سطوح سازمان

سیستم پیشنهادها

فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت

یکی از اصول مدیریت ژاپنی، کنترل کیفیت در سطح شرکت است.این امر در ابتدا بر فرآیند کنترل کیفیت و بر تولید صرف تاکید داشت ولی بعدها باعث سیستمی شد که همه ابعاد مدیریت و کیفیت را در بر می گرفت. این سیستم را امروز مدیریت کیفیت فراگیر می نامند. کنترل کیفیت در سطح شرکت را نباید فقط فعالیت کنترل کیفی در تولید دانست بلکه توسعه کنترل کیفی، تمام فعالیتهای مربوط به سازمان را شامل می شود، به نحوی که سازمان قادر باشد توان رقابتی خود را در بازار افزایش دهد و سود بیشتری ازطریق بهبودهمه جانبه فعالیتهای خود بدست آورد.

سیستم تولید بهنگا�

روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیتهای فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد. تولید بهنگام، قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتری به نحو بارزی افزایش می دهدو تولید ناب را میسر می سازد. سیستم تولید بهنگام به طور چشمگیری هزینه های تولید را کاهش و سود دهی را افزایش می دهد.

نگه داری و تعمیر فراگیر

بر کیفیت نگهداری وسایل و تجهیزات تمرکز می کند. کارآیی و عمر مفید وسایل و تجهیزات را افزایش می دهد و شامل همه کارکنان در بخش های نگه داری و تعمیر، تولید و تدارکات می شود.

سیستم نظام آراستگی محیط کار به عنوان مقدمه ای برای نگه داری و تعمیر فراگیر به کار می رود.

مرحله آماده سازی یا 5S

آموزش افراد به پیروی از عادات پسندیده و نظارت اکید بر اجرای قوانین محل کار

دسته بندی و کنار گذاشتن موارد غیر ضروری از محل کار

مرتب و منظم کردن اقلام ضروری به بهترین وجه ممکن میباشد که دسترسی به آنها را درمواقع لزوم آسان نماید

نظافت محل کار به ترتیبی که هیچگونه گرد و غباری روی کف اتاقها و سالن ها ،‌ماشین آلات و تجهیزات باقی نماند

نگهداری محل کار بترتیبی که با تکرار مرتب سازی روزانه راحتی و بهره وری حاصل شود

گسترش خط مشی ها در تمام سطوح سازمان

قبل از شروع کایزن مدیر می بایست جهت هدف واهداف سازمان را مشخص کند ورهبری فعالیتهای کایزن را بر عهده گیرد زیرا اجرای راهبرد کایزن به سرپرستی نزدیک وپشتیبانی مدیر نیاز دارد.اولین گام در گسترش خط مشی آن است که مدیر ارشد راهبردهای دراز مدت را به دوره های کوتاه مدت و سالیانه تقسیم کند.مدیر ارشد باید برای گسترش خط مشی های خود در تمام سطوح سازمان برنامه ریزی واطمینان حاصل کند.که حتی پایین ترین سطوح سازمان خط مشی ها و اهداف سازمان را درک کنند.

نبود هدف مشخص در کایزن مانند سفری است که مقصد ندارد.کایزن وقتی به موفقیت می رسد که همه کارکنان در جهت نیل به اهداف تعیین شده حرکت کنند.

سیستم پیشنهادات

طبق این سیتم مدیریت ژاپنی در ابتدا علاقه وتوجه کارکنان را از طریق خواستن پیشنهادهای هر چندکوچک بر می انگیزد.کارکنان ژاپنی همواره تشویق می شوند وپیشنهادهای خود را با سرپرستان در میان می گذارند.وحتی قبل از ثبت پیشنهادها بر روی فرم آن را به مرحله اجرا می گذارند.آنها انتظار ندارند هر پیشنهادی منجر به سود مالی زیادی شود.هدف اصلی از این سیستم ایجاد فضای کاری مناسب است که تفکر کایزن در آن نشو و نما یابد.

فعالیت حلقه های کوچک کنترل کیفیت

راهبرد کایزن شامل فعالیت گروههای کوچک وغیر رسمی وداوطلبانه ای است که در سازمان وظایف بسیار حساس وویژه را بر عهده دارد.محتوی این فعالیتها ارتقاء کیفیت محصول کاهش هزینه ها ایمنی وتولیدات است.اجرای موفقیت آمیز حلقه های کنترل کیفیت بیانگر این واقعیت است که مدیر نقش حیاتی ولی نامرئی در حمایت از چنین فعالیتهیی را برعهده دارد.

ویژگیهای کایزن و نوآوری

کایزن با یک مشکل و یا با آگاه شدن از وجود یک مشکل آغاز می شود مساله یا مشکل در تجارت عبارت از هر چیزی که موجب فراهم آمدن ناراحتی و زحمت برای رده های بعد گردد. خواه این افراد کارگران مرحله بعدی کار باشند و خواه مشتریان. اشکال در اینجاست که افراد ایجاد کننده مشکلات و ناراحتی مستقیما گرفتار آن نمیشوند، لذا افراد همواره به مشکلاتی که دیگران می آفرینند و یا به مسائل حاصل از مشکلات مذکور حساس هستند.

نقطه شروع در هر گونه پیشرفتی شناختن و معرفی مشکل است . هنگامی که مشکل را شناخت اولین قدم وی باید پذیرفتن مشکل و سهیم شدن در آن باشد. به ویژه بسیار مهم است که مشکل را با مقامات بالاتر از خود در میان بگذارد، زیرا او به تنهایی فاقد منابع و امکانات لازم برای حل مشکل است و نیاز به حمایت دارد. دوم اینکه مشکل بایستی بر حسب کمیت بیان شود نه کیفیت

پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه میشود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. یاد فرمایش پیامبر اکرم (ص) افتادم که فرموده اند "مسلمانی که دو روزش برابر باشد مغبون است".

بنابراین با توجه به مطالب پیشین مودا را به 7 دسته زیر تقسیم بندی می کند:

1- مودای تولید بیش از نیاز بازار

2- مودای انتظار و تاخیر

3- مودای حمل و نقل

4- مودای حرکت های اضافی

5- مودای انبارش

6- مودای ایراد در فرآیند

7- مودای تولید ضایعات و دوباره کاری

گرچه این اصول در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد اما مصداق های آن در بخش های دیگر و از جمله خدمات نیز وجود دارد. به عنوان مثال کلیه فعالیت هایی که برای صدور یک فقره گواهی نامه پایان دوره آموزشی یا مجوز احداث یک واحد صنعتی و یا معدنی انجام می شود، از نگاه عرضه کننده خدمات ( سازمان یا اداره دولتی ) لازم و اجتناب ناپذیر است، اما از نگاه مصرف کننده نهایی تنها چیزی که اهمیت دارد، برگه گواهی نامه یا مجوز است که در پایان این فعالیت ها صادر می شود. بنابر این اگر بخواهیم از نگاه مشتری به مسائلمان بنگریم، بسیاری از فعالیت هایی که انجام می دهیم مودا هستند.

راهکار اصلی جهت از بین بردن این اتلاف ها، استقرار فرهنگ کایزن (بهبود مستمر) می باشد. کایزن مهم ترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی این کشور می باشد که بر بهبود مستمر و تدریجی همراه با مشارکت کارکنان تاکید دارد و همواره این ذهنیت را در افراد ایجاد می کند که در فرایندها و روش های کاری، محصولات، خدمات و... پیوسته بهبود ایجاد شود و این بهبود بی پایانو همیشگی است.

همان طور که گفته شد رکن و پایه اصلی کایزن، مشارکت کارکنان و افراد سازمان می باشد، جهت فراهم کردن زمینه ها و انگیزه مشارکت کارکنان فضا و سیستمی لازم است که «نظام پیشنهادها» به عنوان یکی از ابزارهای قوی مدیریت مشارکتی و بخشی از سبک مدیریت ژاپنی و همچنین جزء جدایی ناپذیر و لاینفک کایزن، با زمینه سازی بهبودهای کوچک و مستمر توسط تمامی کارکنان، به شکل سیستماتیک به این نیاز پاسخ می دهد.

این نظام که به دنبال فعال سازی کارکنان در جهت بهبود جویی و پویا سازی محیط کار، رشد فکری و شخصیتی و ایجاد روحیه مشکل جویی و مبارزه طلبی برای حل مسائل و مشکلات است، به کارکنان کمک می کند تا اتلاف ها را شناسایی کنند، و با بهبود در حوزه های مختلف از جمله روشها و فرایندها، ماشین آلات، وسایل و ابزار، کیفیت محصولات و خدمات و بسیاری از موارد دیگر به رفع اتلاف های مرتبط با کار خود و دیگر واحدها بپردازند. در مجموع نظام پیشنهادها، ابزاری جهت اتلاف زدایی است، چرا که نظام پیشنهادها با ایجاد بستری انگیزشی سعی می کند که تفکر و دید کارکنان را وسیع تر کرده تا اتلاف ها را شناسایی و مغزهای آنها را برای تحلیل و یافتن راه حل و ایده در جهت اتلاف زدایی فعال کند. سازمان های برتر دنیا که با اتلاف زدایی، حرکتی مؤثر به سوی بهبود مستمر و افزایش بهره وری داشته اند، توانستهاند نسبت مودا به ارزش افزوده خود را، که در سازمان های عادی حدود 10000 به یک است را به نسبت 200 به یک برسانند.

ووماک در کتاب تفکر ناب میگوید که فعالیت ها بر سه نوع هستند

۱. فعالیت های ارزش آفرین

۲. فعالیت های غیر ارزش آفرین ولی اجتناب ناپذیر(مودای نوع اول)

۳. فعالیت های غیر ارزش آفرین و غیر ضروری (مودای نوع دوم)

یک روز تایی چی اونو (مدیر شرکت تویوتا) پس از مشاهده کار کارکنان در کارخانه از آنها پرسید: «ممکن است از شما بخواهم روزانه، حداقل یک ساعت، کاری که واقعاً ارزش داشته باشد انجام دهید؟» از آنجایی که کارکنان در طول روز سخت مشغول کار بودند و کسی بی کار نبود از این گفته اونو ناراحت شدند. اونو بر این اعتقاد بود که هرچند کارکنان سخت مشغول کار هستند ولی آیا می دانند بسیاری از فعالیت هایی که انجام می دهند ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند.

گرچه اصول هفت گانه در صنعت خودروسازی پایه گذاری شد، اما مصداق های آن در بخش های دیگر و از جمله خدمات نیز وجود دارد.

نمونه هایی از مودا در بخش خدمات:

1- اشتباهاتی که باید اصلاح شوند.

2- مراحلی از فرآیند کار که ضرورتی به وجود آنها نیست.

3- جابه جایی بی مورد نیروی انسانی در سطوح سازمان

4- حمل و نقل های بیهوده (جابه جایی غیرضروری)

5- ارایه خدماتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی گوید.

6- بایگانی و انبارکردن های غیرضروری

مانند: نگهداری فیش های حقوقی قدیمی یا تجمیع اموال مستعمل در یک محل خاص که در واقع به سازمان، هزینه تحمیل می کند.

7- فرآیندها و فعالیت های موازی و دوباره کاری ها

8- جمع آوری اطلاعات اضافی مثل آمارهای مختلف یا گزارش هایی که نهایتا مصرف کننده ای ندارد.

9- تعداد اشکال یک فرم و عدم انطباق اطلاعات فرم با کاربرد آن. مثلاً می توان با تجمیع فرم ها از سردرگمی مخاطبان خود جلوگیری نمود.

10- پیچیدگی روش های انجام کار.

11- اتلاف انتظار. مثلاً کند بودن سامانه های رایانه ای یا حتی تامل متصدی برای دریافت سند از پرینتر یا پرفراژ

12- اتلاف در مکاتبات. مثل استفاده از عبارات طولانی، تعارف ها و عدم رعایت خلاصه نویسی، موداهای مختلفی مثل زمان، کاغذ، جوهر و ... ایجاد می کند.

موداها در همه جا وجود دارند و نمی توان براساس مشاهده های عملیاتی یک روز کاری معمولی در یک سازمان به راحتی آنها را شناسایی کرد.

فهرست روش های شناسایی مودا:

1- پیاده سازی نظام پیشنهادها

2- پیاده سازی نظام 5s یا نظام آراستگی

3- استفاده از طوفان فکری (مغزی)

4- به کارگیری حلقه های کیفیت و گروه های حل مساله

5- استفاده از روش بهبود مستمر (کایزن)

6- اجرای مهندسی مجدد بر روی فرآیندهای کاری

7- به کارگیری مفاهیم گمبا

8- تکنولوژی جریان تقاضا

9- تولید فرز، چابک و به موقع

10- مفاهیم بهره وری و ...

فلسفه اصلی بهبود از طریق کایزن:

1- تعهد و پشتیبانی مدیریت، عامل اصلی بهبود است

2- مقصر کردن و قضاوت عجولانه ممنوع

3- باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم مشکل هم هست

4- توانایی‌های ناشناخته کارکنان، با تهییج و بها دادن به آنها به فعل در می‌آید

5- اگر صد نفر یک قدم برای بهبود بردارند، بهتر از صد قدمی است که یک نفر به تنهایی بر می دارد

6- غنی‌سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی، از مهم‌ترین هدف‌های کایزن است

7- لازم به هزینه‌کردن زیاد نیست. کافی است خرد جمعی کارکنان به خدمت گرفته شود

8- جزئیات را نباید نادیده گرفت. همه بهبودها از گام‌های کوچک شروع می‌شوند

9- مودا یعنی دشمن، جنگ با دشمن نه تعطیل می‌پذیرد و نه سلب مسوولیت

10- اطلاعات سازمان نباید در اختیار عده خاصی باشد. همه باید از وضعیت سازمان آگاه باشند.

بسیاری از صاحبنظران، متخصصان و دولتمردان، در گذشته روش‌هایی را برای خصوصی سازی پیشنهاد کرده‌اند که براساس آن در تغییر فعالیت‌های موسسه‌های دولتی به فعالیت‌های موسسات خصوصی باید از سه اصل پیروی شود.

1- مردمی بودن‌

تمام اهداف در رابطه با مردم و به خاطر آنها لازم است که مرحله جدیدی را برای کارکنان به وجود آوریم و هدف‌های کاری تازه‌ای برایشان ایجاد کنیم تا اینکه هدف‌های آینده را بشناسند و بستگی بیشتری نسبت به کار احساس کنند. دارایی عمده یک موسسه مردم هستند و اگر از ظرفیت‌های آنها کاملا استفاده شود موسسات قادر به کسب موفقیت پایدار خواهند شد. تنها با کیفیت خوب منابع انسانی، موسسه می‌تواند امید کسب چنین موفقیتی را داشته باشد. برای کسانی که مایل نیستند کارها به سبک موسسات خصوصی صورت گیرد باید این فرصت و انگیزه را ایجاد نمود که با تکیه بر سال‌های خدمت خود عهده‌دار کار شخصی گردند.

2- عضو جامعه جهانی شدن

اصول مدیریت موسسه باید براساس همگام بودن با پیشرفت‌های جهانی باشد.

3- افزایش ارزش دارایی

تغییر و به شکل موسسات خصوصی در آمدن تنها در رابطه با مسائل امروز نیست. ما باید در مورد نسل‌های آینده نیز فکر کنیم. به طور خلاصه تغییر نباید به فروختن دارایی‌ها محدود شود بلکه باید شامل بالا بردن ارزش دارایی‌های موسسه دولتی گردد تا قدرت ادامه حیات را که برای موفقیت بلند مدت موسسه لازم است حفظ کند. به این ترتیب ما باید بر آیندگان ثروت به ارث بگذاریم و نه زحمت.

بنابراین، تغییر فعالیت‌های موسسات دولتی و به شکل خصوصی درآمدن آن در حقیقت ساخت مجدد است که احتیاج به آموزش و انتقال دارد تا فرهنگ جدیدی در این رابطه به وجود آید و شکل فکری مدیران کارکنان را تغییر دهد. هر کس باید نیاز به ساخت مجدد را حس کند و در آن شرکت نماید تا بتوان با شرکت کردن در این فعالیت، کارکنان درآمدی در موسسه داشته باشیم.

پنج روش برای خصوصی‌سازی‌:

موسسات دولتی برای اینکه عملیات خود را به شکل موسسات خصوصی درآورند باید پنج اصل را قبول کنند:

1-تغییر شکل‌: از این به بعد لازم است که قوانین بازی را کاملا عوض کنیم و محدودیت‌ها و روش فکری قبلی را پشت سر گذاریم.

2-رضایت شهروندان: یک موسسه دولتی باید به مردم خدمت کند بنابراین باید همیشه با مردم به عنوان مشتری برخورد نماید. مدیریت و خدمت موسسه باید بر اساس رضایت مشتری باشد.

3-تفویض اختیار: برای بالا بردن روحیه کارکنان موانع قانونی و سایر موانع را کنار بزنید. در مقابل مشکلات بازار، آموزش مناسب و مسوولیت‌های مهم به کارکنان بدهید.

4-تفکر منظم‌: حل مشکلات نیاز به روشی منظم دارد. تفکر منظم سبب فهمیدن روابط و عملیات متقابل عوامل مختلف می‌شود.

5-تکنولوژی اطلاعات: در رابطه با اطلاعات، ضروری است که تکنولوژی اطلاعات را به کار بندیم و اطلاعات بازار را جمع‌آوری کنیم، با الحاق آن به سیستم تصمیم‌گیری مدیریت، بتوانیم از موقعیت‌های بازار به موقع و به طور صحیح اطلاع حاصل کنیم تا بتوانیم خدمت موثر را برای رضایت مشتری ارائه دهیم.به این ترتیب ملاحظه می‌شود که اگر موسسات دولتی به شیوه موسسات خصوصی عمل کنند، با قدرت رقابتی بالا قادر خواهند شد که به شکل موسسه خصوصی درآیند.لازم به یادآوری است که زمان محدود است و همان طور که بازراهایی گشوده می‌شوند، رقابت‌ها نیز شدیدتر می‌شوند. اگر موسسات دولتی نتوانند در مقابل تغییرات محیط، خود را تغییر دهند، زیان‌های آنها شدید‌تر می‌شوند.

منابع:

ماهنامه تدبیر، علی فرخ

تولید ناب به زبان ساده، نوشته دکتر عباس سقایی، نیما عظیم زاده و حسین پارسا

ماساکی، ایمایی، گمبا کایزن، ترجمه: شهلا پرسا. تهران: آموزش ساپکو. چاپ اول.۱۳۸۰٫

زارع، طالب، اجرای کایزن در سازمان مدیریت وبرنامه ریزی کشور، تهران: انتشارات سازمان برنامه و بودجه. تابستان ۱۳۸۴

پور خردمند، رضا، جزوه آموزشی گمبا کایزن، انتشارات سازمان ملی بهره وری، ۱۳۸۱٫

گزارش عملکرد کایزن عملیاتی دردستگاههای اجرایی استان کرمان ، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کرمان، ۱۳۸۱

http://www.newdesign.ir/

http://fasomanagement.blogfa.com/

http://modiriyat90.blogfa.com/

www.radbusiness.ir